התראיינתי בתוכנית הטלוויזיה 'הנדל"ניסטים' בערוץ I24-News, בהנחית השמאית נחמה בוגין, ועו"ד אלדר אדטו, בה נתתי כלים למנהלי חברות יזמות נדל"ן, להתמודדות עם אתגרי הצמיחה המואצת של החברה שלהם, וכיצד לנהל את היקפי העבודה ההולכים וגדלים תוך שמירה על שליטה ניהולית.
ענף הנדל"ן, ובמיוחד תחום ההתחדשות העירונית, חווה תנופה בשנים האחרונות. חברות יזמות רבות צומחות ומתרחבות, אך הצמיחה הזו מביאה איתה לא רק הזדמנויות, אלא גם אתגרים ניהוליים וארגוניים מורכבים.
כדי להבין את האתגרים האלה ובעיקר איך מתמודדים איתם נכון, חשוב להבין: הרבה מנכ"לים של חברות יזמות מרגישים שהם מבלים את רוב היום ב"כיבוי שריפות". למה זה קורה דווקא כשהחברה גדלה?
כשהחברה קטנה, עם פרויקט אחד או שניים, המנכ"ל לרוב מעורב אישית בכל, והשליטה קלה יחסית. אבל כשהחברה צומחת – עוד פרויקטים בייזום, בתכנון, בביצוע – יש קפיצת מדרגה במורכבות. פתאום המנכ"ל לא מנהל רק את הצוות הפנימי, אלא רשת ענפה של עשרות גורמים חיצוניים: אדריכלים, יועצים, רשויות, קבלנים, בנקים, שמאים, עורכי דין, משווקים… כל אחד דורש תשומת לב ותיאום. בלי מבנה ושיטות עבודה מסודרות שהותאמו לחברה בצמיחה, המנכ"ל הופך באופן טבעי לצוואר בקבוק ואז הוא גם במרכז של כל הבעיות, ומוצא את עצמו מכבה שריפות כל היום במקום לנהל ולהוביל אסטרטגית.
מה קורה בפועל כשחברה ממשיכה לגדול בלי להתאים את המבנה והתהליכים שלה? מהן ההשלכות המעשיות?
ההשלכות כואבות כי הבלגן יוצר תקרת זכוכית לצמיחה של החברה – היא פשוט לא מסוגלת לנהל ביעילות היקף גדול יותר של פרויקטים, למרות הפוטנציאל. שנית, רואים חוסר יעילות פנימית, תחומי אחריות מיטשטשים, תהליכי עבודה ותקשורת מסורבלים, מה שמוביל לעיכובים בלוחות זמנים ולחריגות תקציביות. שלישית, זה מתיש את ההנהלה והצוות, ובסופו של דבר פוגע באיכות העבודה והשירות, במוניטין, וברווחיות. החברה אולי גדלה בהיקף הפעילות, אבל לא בהכרח בשורה התחתונה, הרווח נשחק ולפעמים אפילו יורד.
אילו כלים מעשיים את מציעה למנהלי חברות יזמות נדל"ן כדי לצאת יוצאים ממעגל כיבוי השריפות הזה וליצור צמיחה בריאה ומבוקרת?
הפתרון מתחיל באבחון מדויק של המצב הקיים:
- מיפוי תהליכים, ניתוח עומסים ותפקידים.
- משם, אנחנו בונים מבנה ארגוני, מאפיינים את צירי העבודה המרכזיים של תהליכי העבודה,
- בונים נהלים שמותאמים לגודל וליעדים החדשים, מגדירים לכל אחד את תחומי האחריות והסמכות שלו.
- אנחנו מצמידים לזה מדדים, שיטות דיווח ובקרה,
- ולפעמים גם מטמיעים מערכות ממוחשבות תומכות – מחקרים מראים שהטמעה שלהן משפרת את הפיריון של עובדי מטה ב- 15%-30%.
כל אלו מאפשרים למנכ"ל ולצוות לדעת מה קורה בזמן אמת ולקבל החלטות מבוססות מידע, ולא רק לפי תחושת בטן. זה מייצר סדר, מיקוד ושליטה שמשחררים את המנכ"ל לעסוק באסטרטגיה.
הרבה יזמים, במיוחד בהתחדשות עירונית עם מחזורים ארוכים, שואלים את עצמם "מתי אני אפגוש את הכסף?", איך בניית אסטרטגיה עסקית קשורה לזה, מעבר לניהול התזרים השוטף?
זו נקודה קריטית. ניהול תזרים הכרחי להישרדות יומיומית, אבל לא מבטיח רווחיות וצמיחה לאורך זמן. יזם שרוצה לא רק לשרוד אלא לשגשג, חייב אסטרטגיה עסקית ברורה: לאן החברה הולכת? מה הבידול שלה? באילו פרויקטים היא מתמקדת כדי למקסם רווח, ואיך בונים פורטפוליו מאוזן? למשל, האם נכון לחברה להתמקד רק באזורי הביקוש במרכז, או שכדאי להפחית סיכון ולהגדיל הזדמנויות בעזרת אסטרטגיה של גיוון גיאוגרפי גם בפריפריה, עם עלויות הקרקע נמוכות יותר ומדיניות עירונית פרו יזמית? האם נכון להתמקד רק במגורים, או שעדיף לנקוט בגיוון סקטוריאלי – שילוב בהשקעה גם בנכסים מסחריים, לוגיסטיים או מלונאיים – יכול לתרום ליציבות ההכנסות ופיזור הסיכון? איך מאזנים בין פרויקטים ארוכי טווח כמו פינוי בינוי לפרויקטים קצרי טווח? איך בונים מודל עסקי שמייצר רווחיות עקבית?
רק אחרי שיש תשובות לשאלות האסטרטגיות האלה, אפשר לגזור מהן יעדים, תוכנית עבודה מסודרת, להתאים את מבנה הצוות והמשאבים, ואז גם ניהול התזרים הופך להיות כלי להשגת היעדים האסטרטגיים, ולא רק מטרה בפני עצמה. זה מה שמאפשר בסופו של דבר "לפגוש את הכסף הגדול" ולצמוח בביטחון.
